Kako bi napori zaposlenih doprineli ostvarivanju organizacionih ciljeva, supervizori se služe upravljanjem radnom efektivnošću. Upravljanje radnom efektivnošću podrazumeva niz određenih radnji, kao što su postavljanje ciljeva, zatim, obučavanje zaposlenih i, na kraju, evaluciju njihovog učinka i nagrađivanje za postignute ciljeve. U ovom tekstu, naglasak će biti na krajnjoj tački u upravljanju radnom efektivnošću, te će biti predstavljene i neke od metoda koje vam mogu poslužiti u svrhe evaluacije radnog učinka zaposlenih. Evaluacija učinka može vam pomoći da sagledate sve jake i slabe strane svakog od zaposlenih i takve informacije iskoristite u cilju maksimizacije radnog učinka. Na osnovu informacija dobijenih evaluacijom, mogu se definisati koraci pomoću kojih će zaposleni ojačati svoje slabe strane i izbegavati eventualne greške u budućem radu, ali i koraci koji će zaposlenom pomoći da svoje jake strane dalje razvija i usavršava. Stoga, osim za donošenje odluke o eventualnom unapređenju i nagrađivanju zaposlenog, evaluacija učinka može biti korisna i u usmeravanju i planiranju karijere zaposlenog. Evaluacija koju obavlja neposredni nadređeni i dalje je najčešća, iako postoji mogućnost da zaposlenog ocenjuju i saradnici, podređeni ili da zaposleni ocenjuje sopstveni učinak.

Jedna od metoda koju možete koristiti kako biste evaluirali učinak zaposlenog jeste i grafička skala procene. Ovakva skala sadrži niz osobina ili aspekata rada koji se procenjuju kod zaposlenog, kao i opseg mogućih rezultata ili ocena. Neki od aspekata rada koji se procenjuju mogu, na primer, biti nezavisnost (do koje mere zaposleni obavlja posao samostalno) ili dostupnost (da li zaposleni redovno i na vreme dolazi na posao i poštuje propisane pauze), pri čemu je potrebno definisati opseg ocena koje zaposleni može dobiti, kao i to koji stepen postignutog učinka svaka ocena označava. Na primer, ocena 5 može označavati izuzetan učinak, što znači da je učinak daleko bolji od učinka ostalih zaposlenih i da u svim aspektima ispunja i prevazilazi zadate standarde, dok ocena 2 može označavati da je neophodan napredak i da su rezultati manjkavi u pojedinim oblastima. Ono što mogu biti problemi sa ovakvom skalom jesu:

• Nejasni standardi– ukoliko mogući rezultati, odnosno, ocene nisu precizno i jasno definisani, tako da svaka ocena jasno upućuje na nivo postignutog učinka, ovakva skala postaje otvorena za različita tumačenja. Tako, prilikom definisanja rezultata ili ocena koje zaposleni može dobiti na osnovu učinka, nije dovoljno ponuditi opcije kao što su ,,odličan učinak“, ,,dobar učinak“, ,,osrednji učinak“ i slično, jer takve ocene mogu biti različito shvaćene i protumačene. Kako bi se to izbeglo, potrebno je pružiti i određeno objašnjenje potencijalnih ocena, bilo da se radi o ocenama u vidu brojeva ili određenih atributa.
• Halo efekat– pod ovim se podrazumeva da ocena zaposlenog po jednoj osobini, na primer, odnosi sa kolegama, može uticati na to kako ga ocenjujete po drugim osobinama. Tako, zaposleni koji je neljubazan ili ne ostvaruje dobre međuljudske odnose može dobiti slabije ocene za sve druge osobine ili aspekte rada, iako to ne zaslužuje. Uočavanje tog problema jedan je od važnih koraka u njegovom prevazilaženju.

Još jedan od načina evaluacije učinka jeste i metoda upravljanja postavljanjem ciljeva, koja podrazumeva da supervizor postavlja zaposlenom konkretne ciljeve i s vremena na vreme razmatra sa zaposlenim ostvareni napredak. Kako bi došao da individualnih ciljeva za svakog zaposlenog, supervizor, najpre, razmatra organizacione ciljeve, zatim sektorske ciljeve, a onda, u dogovoru sa zaposlenim, postavlja i individualne ciljeve. Prilikom postavljanja ciljeva, veoma je važno poštovati SMART pravilo koje kaže da ciljevi treba da budu:

Specifični (specific)- cilj treba da bude precizno i jasno određen, tako da zaposleni tačno zna šta se od njega očekuje.

Merljivi (measurable)- cilj treba biti takav da se može izmeriti u nekoj jedinici, na primer, u novcu ukoliko očekujete povećanje prihoda.

Dostižni (attainable)- treba postavljati izazovne, ali ne toliko teške ciljeve koji izgledaju nemoguće ili nerealno.

Relevantni (relevant)- cilj bi trebalo da se odnosi na oblast posla za koju je zaposleni kompetentan i zadužen.

Vremenski definisani (timely)- prilikom postavljanja ciljeva jasno odrediti datume ili rokove do kada se ciljevi mogu ostvariti

Nakon procene učinka, veoma je važno sprovesti i evaluativni intervju, koji podrazumeva da supervizor i zaposleni analiziraju rezultate evaluacije i prave planove za dalje. Glavni cilj intervjua jeste da se podrži zadovoljavajući učinak i istaknu sve prednosti i jake strane zaposlenog, ali i da se poboljša nezadovoljavajući učinak.. Veoma je važno postići dogovor oko toga na koji način će zaposleni poboljšati svoj rad i koliko vremena će mu za to biti potrebno. Iako zaposlenima nije prijatno kada se njihova stučnost dovodi u pitanje, treba naglasiti da je prvenstveni cilj evaluacije podsticanje zaposlenog na napredovanje i jačanje onih osobina u kojima je pokazao slabije rezultate

---

Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Beograd: Data Status.

Autor teksta:
[amo_member id=”6576″ item-width=”250″ align=”left” item-margin=”20″ full-width=”yes” panel=”right”]
PRATITE NAS NA INSTAGRAMU: kliknite ovde.
PRATITE NAS NA FACEBOOK-U: kliknite ovde.

---